miércoles, 28 de septiembre de 2011

HCM 2.0: la gestión social de las personas clave del éxito organizativo


Actualmente en las organizaciones disponemos de portales del empleado, intranets corporativas, entornos creados por y para las personas que ofrecen completísimos servicios que responden a sus necesidades y demandas. Sin embargo, ¿es cierta esta premisa? ¿Estamos respondiendo a las expectativas de la personas? ¿Ofrecemos servicios e información que realmente interesan, aportan o contribuyen a su desarrollo y crecimiento?
La última vuelta de tuerca son los entornos Enterprise 2.0 o social media corporativos. Entornos de software social para la mejora de la innovación competitividad a través de la colaboración, networking, conocimiento e innovación. Pero el problema en muchos casos sigue siendo el mismo. Pensamos la solución en términos corporativos, organizamos y estructuramos en base a unidades, departamentos, proyectos, líneas de negocio, etc.
¿Y las personas y sus intereses, expectativas, deseos, aspiraciones? ¿No sería posible aplicar los principios y valores social media a la forma en que gestionamos anuestras personas en las organizaciones? Valores como la apertura, la transparencia y la colaboración debieran ser fácilmente transportables a nuestras organizaciones y las personas. Pero la realidad nos demuestra que no lo son.
Café para todos
Nos preguntamos si nuestra empresa ofrece servicios u oportunidades en función del perfil, estado, competencias, puesto de cada profesional o si empleamos la fórmula “café para todos”. ¿Los planes de carrera y promociones son en ocasiones regalos envenados que no responden a los deseos de las personas e incluso pueden arruinarsu futuro?
¿Pueden las personas aportar ideas, innovaciones, opiniones, mejoras en cuestiones básicas para su satisfacción como su plan de desempeño, sus mecanismos de compensación o de conciliación?
La situación es que los departamentos de recursos humanos, los gerentes, responsables y, en general, todos no conocemos a las personas con las que trabajamos. Diseñamos planes de carrera, programas de formación, desarrollo y talento sin tenerlas realmente en cuenta, sin intentar entender sus más básicas aspiraciones.
Pensemos lo útil que serían soluciones en las que conociéramos las claves para hacer más felices a las personas. En las que partiendo de sus perfiles sociales, de su situación en la empresa y fuera de ella, de sus relaciones o contactos, de sus gustos, intereses aspiraciones personales y profesionales pudiéramos personalizar lo que la organización puede ofrecerles.
Planes personalizados
Un enfoque social que podría ayudarnos en esta idea, siempre en torno al perfil social de las personas, sería un diseño basado en planes de formación y desarrollo personalizados, en función del puesto, del perfil competencial, de los objetivos de desempeño, especialmente en función de los intereses y preferencias de cada persona. Además se podrían establecer condiciones laborales o planes reales de conciliación adaptados a la situación personal de cada uno;  planes de carrera ajustados realmente a las posibilidades, deseos y expectativas de las personas.
Sería bueno implantar mentoring 2.0 o la figura del facilitador de felicidad, que orienta y guía a las personas o introducir mecanismos de opinión, de valoración formal e informal entre las personas.
Y también sería interesante aportar soluciones sociales que ayuden a las personas a compartir su conocimiento con medidas que indiquen el grado de especialización que poseen, su nivel de relaciones, contactos, ideas, es decir, la valoración que la comunidad realiza de sus aportaciones o su popularidad dentro de ella. En este sentido, se completan los sistemas de compensación tradicionales y se gestiona el talento en las organizaciones en base a estos parámetros, lo que se traduce directamente en innovación y competitividad.
La tecnología como respuesta
Dar pasos hacia esta socialización en la gestión de personas exige un cambio cultural, valentía y compromiso por parte de las organizaciones y las personas. Constituye un proyecto de gestión del cambio organizativo que es necesario abordar con el apoyo, soporte, liderazgo de toda la organización, empezando por la Dirección General. Laorganización debe constituirse en un “ecosistema” donde estos nuevos valores tengan cabida y, cómo no, algunos de los principales procesos actuales de gestión de personas deberán ser adaptados: formación, desarrollo, gestión competencial, desempeño o talento son algunos de ellos.
En la actualidad la tecnología da respuesta a este tipo de planteamientos. Las actuales soluciones Enterprise 2.0 soportan estos nuevos entornos. Constituyen intranets 2.0 que evolucionan los actuales portales corporativos. Entornos sociales que integran nuestros tradicionales servicios, permiten humanizarlos y sobre todo dar a cada persona lo que necesita y demanda.
Es lo que hoy día se conoce como HCM 2.0, cuyo enfoque tiene como objetivo conseguir personas más implicadas, capaces y productivas con su éxito personal y profesional. Es decir, la competitividad y el éxito organizativo deben comenzar por eléxito de las personas, por su compromiso y felicidad. Como dice el gurú internacionalVineet Nayar, Director General de HCLT: “Los empleados en primer lugar” (EmployeesFirst Customers Second).
Este artículo se publico originariamente en la revista Capital Humano

martes, 27 de septiembre de 2011

Como lograr estar rodeado de personas más felices y satisfechas en la empresa


Os quiero transmitir la apasionante aventura personal y profesional en la que me encuentro, que se inició con la decisión de lanzar un proyecto de cambio y mejora en las prácticas de gestión de personas.
Mi experiencia me ha demostrado que en una misma organización conviven diferentes percepciones. Desde RRHH se cree que se preocupan por las personasque sus políticas y prácticas soportan y fomentan los valores corporativos y que se dispone de un plan de formación completísimo y carísimo.
En contraposición, encontramos una foto muy distinta por parte de un profesional cualquiera dentro de la misma organización, que considera que RRHH sólo se preocupa por mí en la evaluación anual, que el plan de formación tiene muy poco que ver con sus necesidades y que carece de canales de comunicación adecuados.
Por otro lado, un responsable de equipo siente que no sabe cómo evaluar a su equipo ni qué ocurre con sus sugerencias, mejoras, solicitudes de formación y desarrollo, etc. Se cuestiona si su grupo de profesionales le considera un líder y si comunica bien y a tiempo y, todo ello, siempre bajo unos objetivos de desempeño que son impuestos y que no se orientan hacia el negocio.
Y me pregunto: ¿por qué están tan alejadas estas visiones de una misma situación?
Inversión en personas = gasto
La falta de alineamiento estratégico puede ser uno de los motivos. Los objetivos de RRHH muchas veces se limitan a temas administrativos, por lo que hacen que se lancen infinidad de carísimas iniciativas sin éxito y sin reflejo en las cuentas de resultados de la organización. También puede influir la falta de institucionalización provocada por la falta de liderazgo, compromiso, comunicación, medición y mejora. ¿Quién lidera las iniciativas, políticas y prácticas en la gestión de personas?. La respuesta muchas veces será una gran incógnita y ésta es una causa de su fracaso, sumado al hecho de que  los profesionales se suelen considerar un gasto y no una ventaja competitiva a desarrollar. Es decir, los valores, las estrategias y objetivos corporativos no tienen realmente en cuenta a las personas ni sus necesidades o satisfacción y eso se transmite a toda la organización.
En mi unidad la situación no era muy diferente hace dos años. Nuestro principal activo son las personas y, como responsable, lideraba múltiples iniciativas avanzadas de gestión soportadas por tecnología líder en el mercado. Hacíamos muchas cosas y con excelentes resultados, según las encuestas de satisfacción.
Con el objetivo de orientarnos hacia la excelencia recayó en mí la responsabilidad de liderar un proyecto de cambio cultural y organizativo que implicaba alinear, organizar y priorizar nuestras prácticas de gestión de personas con las mejores prácticas a nivel internacional. Analizamos y comparamos los modelos más extendidos y decidimos apostar por People CMM®, la hoja de ruta hacia la madurez en la gestión de personas propuesta por el SEI Carnegie Mellon University y que se caracteriza por su gran flexibilidad, adaptándose a la situación y a nuestras necesidades.
Intensa carrera
Comenzamos por una evaluación inicial que ya me deparó las primeras sorpresas. Aunque nuestras prácticas eran válidas las abordábamos de forma desorganizada y poco alineada con el modelo. La principal carencia era que todas nuestras políticas y prácticas de gestión de personas no impactaban en el día a día.
Por ello, definimos un plan de acción a implantar en seis meses, tras los cuales abordamos un proceso de certificación oficial. Realizamos un gran esfuerzo de comunicación y formación para que las personas digirieran los cambios para conocer y no malinterpretar nuestras iniciativas. Así, logramos alinear las políticas y prácticas, pero nos falta institucionalizarlas. En este sentido, el proceso nos ha marcado un camino de mejora que desembocará en el primer trimestre de 2011 en una nueva certificación.
Durante el proceso ha sido clave el uso de una hoja de ruta que ordene nuestra natural tendencia a intentar abordarlo todo, dado que la autocomplacencia es peligrosa y casi siempre poco real. Por ello, la evaluación y comparación periódica con las mejores prácticas mundiales en gestión de personas debería ser una obligación de todas las organizaciones.
Desde mi liderazgo en este proyecto, el mayor reto al que me enfrento es el cambio cultural de las personas. Debo contar con ellas en todos los procesos, entender sus necesidades y aspiraciones y me siento en la necesidad de buscar su felicidad porque ésta garantiza que la inversión realizada se transmite inmediatamente a la cuenta de resultados.
He entendido que el cambio precisa, además de conocimiento, metodología y recursos, de tiempo, de maduración y de rodaje. Son factores que no deben minusvalorarse y yo lo hice. La aventura está siendo apasionante y la recompensa merece la pena: ser más feliz y estar rodeado de personas más felices y satisfechas.
Artículo publicado en la revista Capital Humano

lunes, 26 de septiembre de 2011

Social Media Marketing: reputación, ventas y resultados de negocio

A día de hoy nadie duda del impacto de las iniciativas social media marketing en la reputación, ventas y resultados de negocio en las organizaciones.

No obstante todavía muchas organizaciones se lanzan a este simplemente mundo abriendo canales y cuentas en las principales redes sociales. Es barato y con gran inocencia creen que esta presencia y un pequeño esfuerzo hará que sus clientes potenciales acudan y les sigan. Que publicando sus ofertas de empleo en los medios sociales ya han hecho Recruitment 2.0 y que hordas de candidatos con talento acudirán.

Pero no es así y los fracasos son frecuentes y sonados. Para conseguir objetivos de negocio hay que partir de la estrategia corporativa, alinear mis iniciativas social media marketing con mi cultura, valores y objetivos de negocio. Y desde luego hay que invertir.

Invertir sobre todo en personas. Y quedarse en la secretaria o el becario. Los directivos, responsables de negocio, expertos deben involucrarse. Deben aportar contenidos, estar presentes en foros, grupos. Cultivar su reputación social. Responder a sus seguidores, darles cariño y hasta amor.

Pero estos esfuerzos tienen su recompensa. Para ilustrarlo esta completa infografía de MDG Advertising donde destacaría algunos datos:

  • El 76% de las compañías utilizan social media con objetivos corporativos
  • El 64% de los responsables de marketing utilizan social media en sus planes
  • Indicadores que van directamente contra la cuenta de resultados, como el incremento de un 15% en las ventas de canal, un incremento de un 23% en el valor de las operaciones, reducciones de un 16% en las devoluciones o un 11 en el volumen de llamadas
  • Prácticamente el 90% de las empresas realizan recruitment 2.0. El 64% de ellas admite haber tenido un éxito mayor que a través de los medios tradicionales
Es el momento. Los datos son concluyentes. No podemos permitirnos el lujo de no estar. El impacto del social media marketing en las organizaciones es definitivo y un factor clave para su éxito.



Infographic: The ROI of Social Media
Infographic by MDG Advertising

viernes, 23 de septiembre de 2011

Project Management 2.0 o la gestión social de los proyectos


Actualmente la profesionalización del Project Management es un hecho. Los grandes proyectos internacionales requieren jefes de proyectos certificados y con un nivel competencial que abarca mucho más allá de la planificación o el conocimiento técnico y metodológico. 
Los responsables de proyectos debemos gestionar requerimientos, alcances, planes, recursos, costes, compras, riesgos, calidad, comunicaciones, personas del equipo, clientes y por supuesto el resto de los grupos de interés del proyecto.  Y aquí es cuando empezamos a intuir el carácter social de los proyectos.
El sponsor, el manager funcional, el equipo de trabajo, las oficina de gestión de proyectos, el equipo de calidad, el equipo de trabajo, el cliente, los usuarios o la sociedad conforman una comunidad de grupos de interés en torno al proyecto.  
Comunidad donde las necesidades de comunicación, colaboración, networking, conocimiento y mejora continua son críticas. Donde se fomenta la autonomía y la felicidad de las personas. Donde transparencia y apertura son valores de la gestión del proyecto que llevan asociado confianza, satisfacción y motivación.
Donde ampliemos las fronteras de nuestro proyecto y los equipos virtuales tengan realmente sentido. Donde las barreras temporales, espaciales o culturales se vean reducidas. Donde se facilite el seguimiento, la difusión. Donde pasemos de controlar a compartir y colaborar.
Espacios de conocimiento e innovación al servicio de la eficiencia, de la productividad y del éxito.
Nuestra gestión de proyectos debe incluir estrategias sociales, que aseguren la vinculación comunitaria. Nuevas habilidades y competencias sociales asociadas al nuevo modelo de gestión.
Así mismo la tecnología, a través de las soluciones social media, puede ayudarnos a construir y desarrollar la comunidad. Complementan a las herramientas de gestión de proyectos tradicionales. “Formal + Informal Project Management”, con nuevos procesos, metodologías y tecnologías que conforman el nuevo escenario del Project Management

jueves, 22 de septiembre de 2011

Social Business Software ¿Lo tienes claro?


El abanico de soluciones Social Media Corporativo en el mercado es muy amplio. El espectro funcional que cubren es muy amplio y está claro que no todas las soluciones valen para todo.
Mi experiencia como usuario y como consultor en múltiples organizaciones me dice que es necesario unenfoque global, integrador, corporativo; enfoque plasmado en comunidades internas o externas de personas con objetivos de colaboración, conocimiento, innovación y competitividad. Desde este enfoque y basado en los análisis y diagnósticos de Gartner Forrester, analizamos 3 categorías de soluciones Enterprise 2.0.
1.- Soluciones líderes en un ámbito determinado: soluciones de blogging tipo WordPress Blogger, colaboración en base a soluciones microblogs tipo Yammer, soluciones de innovación tipo Spigit Brigthidea.
Responden a los requerimientos a corto plazo pero sus posibilidades de escalabilidad y evolución futura son reducidas.
Se quedan pequeñas muy pronto y por tanto deben convivir con otras soluciones que las complementen o ser sustituidas por otras que con una visión global permitan conseguir los objetivos corporativos.
2.- CMS  o gestores de contenidos con capacidades sociales: Tipo Share PointOracle UCMAlfresco… Soluciones completas, potentes y complejas. Soluciones con un enfoque tecnológico centrado en “cómo hacerlo” antes que en “para qué hacerlo”.
Su origen no es social y para llegar a serlo precisan de costosos desarrollos y componentes que ensamblar, desarrollar, personalizar y configurar.
El esfuerzo de los proyectos se centra en el desarrollo y su tiempo y coste se incrementa poniendo en peligro la reputación de las iniciativas sociales en las organizaciones
3.- Soluciones Social Business Media: tipo JiveIBM ConnectionsSaba Live y Drupal Commons… que dan respuesta a los objetivos corporativos y que integran la estrategia social media de la organización: comunidades internas, externas, social media marketing, etc.
Son soluciones fáciles de usar y de adoptar orientadas a las necesidades del negocio. La tecnología es transparente, y permite centrarse en la estrategia, procesos y explotación de las capacidades de innovación y sociales de forma inmediata.
El esfuerzo global de los proyectos disminuye debido a su rapidez de implantación, sin desarrollos y centrados en el diseño, parametrización e integración con otras comunidades o medios sociales.
¿ Cuál es tu experiencia? ¿Identificas más categorías?

lunes, 12 de septiembre de 2011

Universidades corporativas. ¿Universidades 2.0?

Desde hace unos años hemos asistido al despliegue de innumerables Universidades Corporativas en grandes organizaciones. ¿Su éxito?. Diverso pero casi siempre por debajo de las grandes expectativas inicialmente despertadas.


En mi opinión se está perdiendo la oportunidad de dar un paso más. La oportunidad de convertir esos grandes y costosos espacios de aprendizaje en espacios de encuentro, conversación, conocimiento e innovación.
 
A día de hoy la mayor parte de las iniciativas se enfocan desde el punto de vista del aprendizaje formal. En el mejor de los casos aprendizaje alineado con la estrategia y objetivos corporativos. Aprendizaje que responde a las necesidades competenciales, de desarrollo, de talento y  negocio de las organizaciones. En definitiva aprendizaje integrado con los diferentes procesos de gestión de personas.


Espacios donde podamos comunicarnos, compartir, colaborar, aprender, conocer e innovar con personas ajenas a nuestro día a día. Personas de nuestra propia organización, partners, competidores, clientes, sociedad, etc. Personas con culturas, valores y puntos de vista diferentes.


Espacios físicos integrados con espacios virtuales. Un Campus entorno a un gran “Atrio 2.0” que dé paso a espacios de saber que trascienden las fronteras temporales y espaciales. Y es aquí donde los modelos, estrategias y y tecnologías social media pueden ayudar a extender y soportar estas nuevas Universidades Corporativas o Universidades 2.0.

Entornos “Social Learning” donde quepan tanto el aprendizaje formal como el informal. Donde cada persona disponga de su entorno personal de aprendizaje. Donde las facultades se estructuren en base a portales sociales. Donde mediante capacidades 2.0 generemos discusión, opinión, entornos de trabajo colaborativo. Expertos 2.0 que afloran en la comunidad y que son referentes por su conocimiento y su aportación de valor.

En definitiva diversidad, mestizaje, conversación, solidaridad y apertura al servicio del conocimiento, innovación, productividad y en definitiva del éxito organizativo.
 

lunes, 5 de septiembre de 2011

Y mi inversión en formación… ¿dónde está?


¿Se ha plasmado en resultados, en negocio, en productividad, en innovación?.
Invertimos en formación, en gestión del cambio, en desarrollo de personas  pero nos encontramos con estas preguntas y casi siempre con respuestas poco claras. No somos capaces de medir y de cuantificar porque realmente es muy difícil y en algunos casos imposible.
Las personas demandamos continuamente formación. Las posibilidades y recursos de aprendizaje que nos ofrece nuestra organización es uno de los factores principales de satisfacción o felicidad en el trabajo.
Por el contrario la realidad nos muestra que en muchas ocasiones la formación es vista como una molestia en mi día a día. Como un evento inoportuno que me distrae y que llega siempre en el peor momento. Cuantos cursos cancelamos por falta de tiempo y porque realmente la prioridad de la formación no es precisamente la más alta.
¡Uno de los principales motivos de satisfacción es prescindible y poco prioritario!.
Para completar la foto, cursos caros, de buena calidad  se quedan ahí. No se comparte ni se explicita el conocimiento adquirido. Pocas  veces se traslada al puesto de trabajo y pocas veces la inversión se transforma en conocimiento, innovación y productividad.
Considero que las causas para esta situación son diversas. Para empezar “el día a día nos devora”. La presión del trabajo diario hace que todo lo que se salga de la exigencia de nuestro responsable, del cliente o de nuestros objetivos de desempeño quede apartado.
Por otra parte la formación muchas veces no es pertinente ni llega a tiempo para las necesidades del  trabajo, del día a día. Se basa en generalidades, en curso “enlatados”  y no se adapta a las necesidades de la persona en su proyecto o en su puesto. Formación que no se aplica se olvida  queda obsoleta en poco tiempo.
Tampoco las organizaciones disponen de los medios para que las personas compartamos los conocimientos adquiridos. Nos olvidamos que muchas veces el aprendizaje mejor puede llegar de un compañero que modeliza, explicita sus conocimientos y sobre todo los adapta a la organización, al proyecto o a la persona.
Algunas líneas de actuación que pueden ayudar son:
  • Alinear por una parte la formación con los objetivos individuales, con el día a día de las personas. Formación que dé respuesta a las necesidades, tareas y que se traduzca en productividad.
  • Alinear el aprendizaje con el desarrollo personal y profesional. Conocer las preferencias, intereses de las personas y ofrecer planes de desarrollo que les permitan crecer. Que sean motivantes y generadores de felicidad.
  • Fomentar la formación interna y sobre todo el aprendizaje informal, social. Proveer a las personas de entornos “Social Learning” donde el saber y los expertos afloran. Donde sea natural modelizar, explicitar y compartir los conocimientos. Viralidad a través de relaciones y conversaciones.
  • Mejorar el marketing de la formación, venderla como un premio una compensación. Asociarla al desempeño actual o al potencial o talento de cada persona.
  • Priorizar la formación como se merece. Hacer entender su valor, su coste. Que cancelar un curso sea la última opción.
  • Reconocer a quién comparte, explicita, genera conocimiento, viralidad y lo aplica al puesto de trabajo.
En definitiva líneas de acción que exigen que las organizaciones  y sus responsables conozcan a las personas, las evalúen, valores  y consideren su principal valor su desarrollo y felicidad como el único camino hacia el éxito como organización.

jueves, 1 de septiembre de 2011

Social Media para pymes: competitividad e innovación en un escenario global


España es un país cuya actividad económica depende de sus pequeñas y medianas empresas (son las creadoras de la mayor parte del empleo). Un país donde los ratios deinternacionalización están a la cola de Europa. Y en el contexto actual, las empresas que crecen y en muchos casos sobreviven son aquellas que compiten a nivel mundial. Un escenario global donde la innovación y competitividad son las claves para el éxito.
Las pymes españolas tienen grandes dificultades para acceder a nuevos mercados. Dificultades de todo tipo, como por ejemplo de acceso a personas cualificadas y con las competencias necesarias, a conocimiento e información necesaria sobre nuevos mercadosoportunidades de negocio. Dificultades de acceso a contactos cualificados, a posibles clientes. En definitiva obstáculos que en muchos casos hacen fracasar o desistir las aventuras internacionales.
Por otra parte, en los últimos años hemos asistido a la eclosión de los medios sociales que han revolucionado nuestra forma de comunicar y relacionarnos. Los medios sociales se han trasladado al mundo empresarial y de los negocios y suponen una oportunidad única que las empresas deben aprovechar.
Las comunidades 2.0 para empresas suponen una oportunidad única para las pymes a través de grandes espacios de networkingcolaboraciónconocimiento e innovación donde:
  • las administraciones públicas y las empresas trabajen juntos,incluyendo nuevos proyectos e iniciativas innovadoras, compartanexperienciasbuenas prácticas y conocimiento.
  • las pymes puedan acceder a recursos hasta ahora impensables, busquen alianzas, sinergias con proveedorespartners e inclusocompetidores.
  • se establezcan contactos hasta ahora imposibles que permitan acceder a nuevos mercados y oportunidades y donde la red exterior preste sus servicios de internacionalización.
  • puedan escuchar y acercarse a los mercados, saber quién está en el negocio, detectar y ampliar la red de contactos,  acceder a posibles clientes. Identificar oportunidades y gestionarlas.
  • detecten y recluten talento, personas con las competencias necesarias para un escenario global.
Y todo ello en un entorno social donde se comparten valores de solidaridad, apertura, transparencia, cooperación, orientación al negocio e innovación.
Las comunidades sociales integran un conjunto de capacidades colaborativas y de networking, de gestión del conocimiento avanzado. Capacidades para la gestión de ideas y su transformación en productos o servicios. Incluso soluciones para cerrar el ciclo hasta la venta, con capacidades de social media marketing, monitorizando la red, detectando intereses comerciales, posibles clientes.
Todo ello soportado por tecnología social, tecnología que integra soluciones 2.0 que todos conocemos y utilizamos con un enfoque global, integrado y orientado a resultados y negocio.
En definitiva, comunidades que permiten impulsarfomentarfacilitar y acelerar la internacionalización de las empresas y donde todos participan porque todos ganan, ganamos.