martes, 27 de septiembre de 2011

Como lograr estar rodeado de personas más felices y satisfechas en la empresa


Os quiero transmitir la apasionante aventura personal y profesional en la que me encuentro, que se inició con la decisión de lanzar un proyecto de cambio y mejora en las prácticas de gestión de personas.
Mi experiencia me ha demostrado que en una misma organización conviven diferentes percepciones. Desde RRHH se cree que se preocupan por las personasque sus políticas y prácticas soportan y fomentan los valores corporativos y que se dispone de un plan de formación completísimo y carísimo.
En contraposición, encontramos una foto muy distinta por parte de un profesional cualquiera dentro de la misma organización, que considera que RRHH sólo se preocupa por mí en la evaluación anual, que el plan de formación tiene muy poco que ver con sus necesidades y que carece de canales de comunicación adecuados.
Por otro lado, un responsable de equipo siente que no sabe cómo evaluar a su equipo ni qué ocurre con sus sugerencias, mejoras, solicitudes de formación y desarrollo, etc. Se cuestiona si su grupo de profesionales le considera un líder y si comunica bien y a tiempo y, todo ello, siempre bajo unos objetivos de desempeño que son impuestos y que no se orientan hacia el negocio.
Y me pregunto: ¿por qué están tan alejadas estas visiones de una misma situación?
Inversión en personas = gasto
La falta de alineamiento estratégico puede ser uno de los motivos. Los objetivos de RRHH muchas veces se limitan a temas administrativos, por lo que hacen que se lancen infinidad de carísimas iniciativas sin éxito y sin reflejo en las cuentas de resultados de la organización. También puede influir la falta de institucionalización provocada por la falta de liderazgo, compromiso, comunicación, medición y mejora. ¿Quién lidera las iniciativas, políticas y prácticas en la gestión de personas?. La respuesta muchas veces será una gran incógnita y ésta es una causa de su fracaso, sumado al hecho de que  los profesionales se suelen considerar un gasto y no una ventaja competitiva a desarrollar. Es decir, los valores, las estrategias y objetivos corporativos no tienen realmente en cuenta a las personas ni sus necesidades o satisfacción y eso se transmite a toda la organización.
En mi unidad la situación no era muy diferente hace dos años. Nuestro principal activo son las personas y, como responsable, lideraba múltiples iniciativas avanzadas de gestión soportadas por tecnología líder en el mercado. Hacíamos muchas cosas y con excelentes resultados, según las encuestas de satisfacción.
Con el objetivo de orientarnos hacia la excelencia recayó en mí la responsabilidad de liderar un proyecto de cambio cultural y organizativo que implicaba alinear, organizar y priorizar nuestras prácticas de gestión de personas con las mejores prácticas a nivel internacional. Analizamos y comparamos los modelos más extendidos y decidimos apostar por People CMM®, la hoja de ruta hacia la madurez en la gestión de personas propuesta por el SEI Carnegie Mellon University y que se caracteriza por su gran flexibilidad, adaptándose a la situación y a nuestras necesidades.
Intensa carrera
Comenzamos por una evaluación inicial que ya me deparó las primeras sorpresas. Aunque nuestras prácticas eran válidas las abordábamos de forma desorganizada y poco alineada con el modelo. La principal carencia era que todas nuestras políticas y prácticas de gestión de personas no impactaban en el día a día.
Por ello, definimos un plan de acción a implantar en seis meses, tras los cuales abordamos un proceso de certificación oficial. Realizamos un gran esfuerzo de comunicación y formación para que las personas digirieran los cambios para conocer y no malinterpretar nuestras iniciativas. Así, logramos alinear las políticas y prácticas, pero nos falta institucionalizarlas. En este sentido, el proceso nos ha marcado un camino de mejora que desembocará en el primer trimestre de 2011 en una nueva certificación.
Durante el proceso ha sido clave el uso de una hoja de ruta que ordene nuestra natural tendencia a intentar abordarlo todo, dado que la autocomplacencia es peligrosa y casi siempre poco real. Por ello, la evaluación y comparación periódica con las mejores prácticas mundiales en gestión de personas debería ser una obligación de todas las organizaciones.
Desde mi liderazgo en este proyecto, el mayor reto al que me enfrento es el cambio cultural de las personas. Debo contar con ellas en todos los procesos, entender sus necesidades y aspiraciones y me siento en la necesidad de buscar su felicidad porque ésta garantiza que la inversión realizada se transmite inmediatamente a la cuenta de resultados.
He entendido que el cambio precisa, además de conocimiento, metodología y recursos, de tiempo, de maduración y de rodaje. Son factores que no deben minusvalorarse y yo lo hice. La aventura está siendo apasionante y la recompensa merece la pena: ser más feliz y estar rodeado de personas más felices y satisfechas.
Artículo publicado en la revista Capital Humano

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